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Keine Regeln.

Warum Netflix so erfolgreich ist. 

Reed Hastings und Erin Meyer | ISBN: 978-3-430-21023-2 | Ulstein Buchverlage | 398 Seiten

Fokus & Botschaft des Buches

Regeln und Abläufe können nicht einfach mal so abgeschafft werden, es braucht passende Rahmenbedingungen, um Chaos zu vermeiden. Mit Blick hinter die Kulissen von Netflix wird über die gegangenen Schritte auf dem Weg zu einer Kultur der Freiheit und Verantwortung aufgezeigt, wie sich Erfolg einstellt, obwohl es keine Regeln für Urlaub und vieles andere gibt.

Von mir ausgewählte Impulse für Sie

Eine von mir getroffene Auswahl an interessanten Aussagen von Hastings und Meyer fasse ich Ihnen zu Ihrer Inspiration nachfolgend zusammen:

1. Talentedichte erhöhen

»Großartige Kollegen bewältigen große Mengen an wichtigen Aufgaben und sind außergewöhnlich kreativ und einsatzfreudig.«

 

»Kotzbrocken, Faulenzer, umgängliche Kollegen ohne überragende Leistungen oder Pessimisten werden die Leistung aller anderen Mitarbeiter verringern.«

2. Mehr Offenheit

»Häufiges und regelmäßiges Feedback erhöht die Geschwindigkeit und Effektivität des Teams.«

 

»Fordern Sie als Führungskraft häufig Feedback ein, und geben Sie Zugehörigkeitssignale, wenn Sie es erhalten.«

3. Beseitigung von Kontrollmechanismen

»Das Vorbild als Vorgesetzter gibt dem Mitarbeiter wichtige Hinweise zum angemessenen Verhalten. Ein Büro ohne Urlaubsregelungen, in dem der Chef nie Urlaub macht, wird sich in ein Büro verwandeln, in dem nie jemand in Urlaub geht.«

 

»Wenn Sie feststellen, dass ein Mitarbeiter das System missbraucht, müssen Sie diesen Mitarbeiter entlassen und offen über den Missbrauch sprechen – selbst wenn dieser Mitarbeiter ansonsten herausragende Leistungen gebracht hat. Die übrige Belegschaft muss wissen, welche Konsequenzen unverantwortliches Verhalten hat.

4. Stabilisierung der Talentedichte

»Die von den meisten Unternehmen angewandten Methoden der Mitarbeitervergütung sind für eine kreative Belegschaft mit hoher Talentedichte nicht ideal.«

 

»Zahlen Sie keine Leistungsboni. Investieren Sie diese Mittel stattdessen in Gehälter.«

5. Offenheit durch Transparenz

»Wenn Sie eine Kultur der Transparenz entwickeln wollen, sollten Sie darauf achten, welche Signale Sie aussenden. Schaffen Sie abgetrennte Büros, Assistenten, die als »Wächter« fungieren, und verschlossene Räume ab.«

 

»Wenn Sie Entscheidungen treffen, die sich auf das Wohlergehen der Mitarbeiter auswirken, etwa Reorganisationen oder Entlassungen, sollten Sie die Beschäftigten frühzeitig in Kenntnis setzen, bevor die Dinge feststehen. Dies wird Ängste und Sorgen verursachen, aber das Vertrauen, das Sie aufbauen, wiegt schwerer als die Nachteile.«

6. Beseitigung weiterer Kontrollmechanismen

»In einem reaktionsschnellen und innovativen Unternehmen sollten Mitarbeiter auf allen Ebenen an den großen, bedeutenden Entscheidungen teilhaben; diese sollten nicht vom hierarchischen Status abhängen.«

 

»Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, dass sie Fehlschläge ins Rampenlicht rücken und offen diskutieren sollten.«

7. Talentedichte maximieren

Keeper-Test: »Welche meiner Mitarbeiter würde ich unbedingt halten wollen, wenn sie mir sagten, sie hätten eine ähnliche Stelle bei einem anderen Unternehmen gefunden?«

 

»Für eine Kultur der Spitzenleistung ist eine Profisportmannschaft eine bessere Metapher als eine Familie.«

 

»Wenn ein Mitarbeiter entlassen wird, sollten Sie mit Ihrem Team offen darüber sprechen, was passiert ist, und alle Fragen aufrichtig beantworten.«

8. Noch mehr Offenheit

»Leistungsbeurteilungen sind nicht der beste Mechanismus, um ein Arbeitsumfeld der Offenheit zu gewährleisten.«

 

»Eine schriftliche 360°-Beurteilung ist ein geeigneter Mechanismus für jährliches Feedback.«

9. Jetzt die Zügel locker lassen

»Voraussetzung für die Führung durch Kontext ist eine hohe Talentedichte. Das Ziel muss nicht Fehlervermeidung, sondern Innovation sein; und Sie müssen in einem losen verknüpften System arbeiten.«

 

»Eine lose verknüpfte Organisation sollte nicht wie eine Pyramide, sondern wie ein Baum aussehen. Der Chef sitzt an den Wurzeln und nährt den Stamm des Spitzenmanagements, der die Äste und Zweige trägt, wo die Entscheidungen gefällt werden.«

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