Wirksamkeit von Führung in Teilzeit
Auf der Suche nach dem goldenen Schlüssel zur Wirksamkeit von Führung in Teilzeit dürfen wir uns – einmal mehr – auf die Kernaufgaben von Führung konzentrieren. Speziell beim Thema »Führung in Teilzeit« werden gerne Kosten- und Wirtschaftlichkeitsaspekte ins Feld geführt. Diese grundsätzlich legitimen Argumente stehen jedoch selten in Relation zu den positiven Effekten von Führung in Teilzeit. Zwar lassen sich einige Herausforderungen nicht von der Hand weisen, doch in einem modernen Arbeitsumfeld mit einer gelebten Teilzeit-Unterstützungskultur überwiegen die Vorteile. Gerade vor dem Hintergrund reduzierter Arbeitszeit gewinnen Effizienz und Effektivität an Bedeutung als silberner und goldener Schlüssel für den Erfolg von Führungskräften.
Effizienz versus Effektivität
Zur kurzen Einordnung der Begriffe Effizienz versus Effektivität eignet sich die pointierte Unterscheidung von P. Drucker:
»Doing things right vs. Doing the right things«
Die meisten Führungskräfte sind im Allgemeinen sehr effizient, sehr gut organisiert und erledigen ihre Arbeit gut und schnell. Spätestens dann aber, wenn Führungskräfte von Vollzeit auf Teilzeit wechseln, stoßen sie mit effizientem Handeln an ihre Grenzen. Denn, die zeitliche Limitation erfordert mehr als bisher ein klares Verständnis dafür, welche Aufgaben tatsächlich führungsrelevant sind. – Die Frage nach der Effektivität als goldener Schlüssel muss einmal mehr geklärt werden.
Wirksamkeit von Führung in Teilzeit durch Effektivität
Führung in Teilzeit erfordert neue Antworten auf die persönliche Effektivität. Denn, je weniger Zeit verfügbar ist, desto wichtiger ist es, Prioritäten zu setzen:
- Welches sind meine Kernaufgaben?
- Welche Aufgaben muss ich selbst erledigen und was kann ich abgeben?
- Wie (in welcher Rolle) bin ich am besten wirksam und hilfreich für das Team?
- Wie muss der Rahmen für meine Mitarbeitenden angepasst werden?
Ergänzend zur Priorisierung zählt die Delegationsfähigkeit zur wesentlichen Kompetenz von Teilzeitführungskräften. Echte Delegation meint, Aufgaben samt Verantwortlichkeiten an (dafür) kompetente Mitarbeitende abzugeben. Hier spielen die eng miteinander verwobenen Aspekte von Vertrauen und Zutrauen eine entscheidende Rolle.
Der Appell zur Überprüfung der eigenen Effektivität soll bewusst dazu einladen, nicht ausschließlich an der – für viele naheliegenden – Effizienz zu arbeiten. Es geht nicht darum, die Dinge, welche man bisher bereits gemacht hat, noch besser oder noch optimierter zu machen. Wer dies so sieht, steckt im eigenen Hamsterrad fest. Nein, es geht einmal mehr darum, sich auf jene Themen zu konzentrieren, mit denen die größte Wirksamkeit erreicht werden kann. Apropos Wirksamkeit: Effektivität geht einher mit dem expliziten Fokus auf die Ergebnisorientierung. Denn, am Ende des Tages wird nicht gemessen, wieviel Zeit in eine Aufgabe geflossen ist, sondern welche Ergebnisse erzielt wurden.
MODELLE für Führung in Teilzeit
Reduzierte Vollzeit mit voller Führungsverantwortung
Bei diesem Modell wird die Arbeitszeit auf ein gewisses Stundenausmaß reduziert. Die Gestaltung bietet ein vielfältiges Spektrum sowohl im Stundenausmaß als auch in der Aufteilung der Arbeitszeiten auf Wochentage sowie Aufteilung auf Büro- und Homeofficezeiten an. Speziell die vollzeitnahe Führung lässt sich leicht umsetzen, da sich die Arbeitsabläufe und Tätigkeitsfelder der Führungskraft kaum ändern. Das Arbeitspensum wird meist in der reduzierten Arbeitszeit bewältigt, was zu einer höheren Belastung der Führungskraft führen kann. Effiziente Delegation und klare Priorisierung gelten als die größten Herausforderungen in diesem Modell.
Top-Sharing (Shared Leadership, Tandem)
Im Top-Sharing-Modell wird eine Vollzeitstelle auf zwei Personen aufgeteilt, welche gemeinsam die Gesamtverantwortung tragen. Die Höhe der Stundenanzahl ist hierbei variabel. Die Aufteilung der Führungserarbeitet kann zeitlich, mitarbeiter- oder projektbezogen erfolgen.
Zeitlich aufgeteilte Führungspositionen sind sinnvoll, wenn die Aufgabe einen hohen Anwesenheitsgrad der Führungskraft erfordert, also die Position kontinuierlich besetzt sein soll. Durch die Ähnlichkeit zu einer klassischen Halbtagsstelle eignet sich dieses Modell auch gut für den Wiedereinstieg nach der Elternkarenz.
Anders das Top-Sharing als Tandem mit klarer Rollenteilung. Hierbei übernehmen Führungskräfte aufgrund ihrer individuellen Stärken unterschiedliche Aufgabenbereiche: eine Führungskraft könnte die eher strategische Themen, die andere das operative Tagesgeschäft übernehmen.
Top-Sharing erfordert Teamarbeit zwischen den Führungskräften. Sie müssen offen miteinander kommunizieren, sich laufend abstimmen und kooperieren. Gegenseitige Sympathie ist also für das Gelingen nicht nur hilfreich, sondern erforderlich.
Job/Top-Splitting
Beim Job/Top-Splitting teilen sich zwei oder mehrere Führungskräfte eine Vollzeitstelle, bei der die Arbeitsaufgaben bzw. Führungsaufgaben strikt voneinander getrennt sind. Jede Führungskraft hat also die alleinige Verantwortung über das definierte Aufgabengebiet. Regelungen zu An- oder Abwesenheitszeiten, gegenseitige Absprachen und Abstimmungen sowie regelmäßige Treffen sind nicht notwendig, da das Wissen nicht zwingend geteilt werden muss. Es reicht eine kooperative Wechselbeziehung.
Vertretermodell (Kadermodell)
In diesem Fall wird eine abwesende Führungskraft durch eine Person, welche fachliche und organisatorische Tätigkeiten übernimmt, ersetzt. Die Vertretung kann der gleichen Hierarchieebene angehören oder Spezialist sein. So oder so bleibt die Gesamtverantwortung bei der Führungskraft, da die disziplinäre Führungsverantwortung nicht abgegeben wird. Ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis trägt maßgeblich zum Gelingen dieses Modells bei.
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