Führung in Teilzeit: Lust statt Frust
Führung in Teilzeit soll Lust statt Frust verbreiten! Denn, Führung in Teilzeit sorgt in Unternehmen im Grunde dafür, dass kompetente Menschen in bestimmten Lebensphasen der Arbeitswelt erhalten bleiben. Tatsächlich handelt es sich um einen radikalen »Musterbruch«, weshalb einige Parameter überprüft und aufeinander abgestimmt werden müssen, um nicht Frust statt Lust zu ernten. Legen wir gemeinsam einen Blick auf einige relevante Aspekte:
Führung in Teilzeit: Lust statt Frust für MICH
Und wie so oft beginnt alles bei einem selbst – mit einem entschiedenen »Ja, ich will!« als Antwort auf die Frage: »Möchte ich Führung in Teilzeit wirklich leben?« Diese persönliche Wahl erfordert es, sich ein (neues) Bild über die eigene Rolle als Führungskraft zu machen. Um Lust statt Frust in der Aufgabe zu erfahren, sollten Sie sich mit einigen zentralen Fragestellungen auseinandersetzen, wie:
- Mit welchen Aufgaben und in welchen Rollen bin ich für mein Team am nützlichsten?
- Was kann/soll ich selbst freigeben und was dürfen Mitarbeitende selbst oder kollegial entscheiden?
- Welche Termine kann/will ich wahrnehmen und welche Termine übertrage ich an Mitarbeitende?
- Wie flexibel gehe ich mit Terminen, wie Besprechungen bei der eigenen Führungskraft, außerhalb meiner vereinbarten Arbeitszeiten um?
- Wie gehe ich mit Erwartungen an mich um, die nicht erfüllbar sind?
- Die reduzierte Stundenanzahl kann – um nicht im Hamsterrad zu landen – kaum durch schnelleres Arbeiten ausgeglichen werden. – Wie also überarbeite ich meine Routinen, um so effizient als möglich zu sein.
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Führung in Teilzeit: Lust statt Frust für MEINE FÜHRUNGSKRAFT
Führung in Teilzeit erfordert sowohl starken Rückhalt als auch aktive Unterstützung seitens der nächsthöheren Führungsebene(n). Die eigene Führungskraft sollte beispielsweise Lösungen entwickeln, wie die reduzierten Arbeitszeiten und gemeinsame Meetings aufeinander abgestimmt werden. Zudem gilt es ein Handling zu entwerfen, dass eine Teilzeit-Führungskraft auch für sonstige Themen nicht immer sofort ansprechbar ist. – Auch auf dieser Ebene kommt es mitunter zu einem Bruch von Mustern, welche in Form der bisher gewählten tradierten bzw. selbstverständlichen Wege existieren.
Führung in Teilzeit: Lust statt Frust für DIE ORGANISATION
Seitens der Organisation ist darauf zu achten, dass Rahmenbedingungen – von flexiblen Arbeitszeiten bis hin zu notwendiger Infrastruktur – für Teilzeit-Führungskräfte geschaffen werden. Einhergehend mit den angebotenen Möglichkeiten braucht es außerdem positiv kommunizierte Beispiele, um die Diskussion rund um die Thematik anzukurbeln. Solch ein Sponsorship für Führung in Teilzeit setzt naturgemäß darauf, dass das Unternehmen bereit dafür ist, einen Kulturwandel anzugehen. – Es zeigt sich: Je besser die Rahmenbedingungen ausgestaltet sind und je konstruktiver manche Hindernisse rund um die Thematik gelöst werden, desto einfacher wird sich die Umsetzung (auch) auf Teamebene darstellen. Denn letztlich müssen auch die Mitarbeitenden der Teilzeitführungskraft mit der veränderten Situation umgehen lernen, womit auch auf dieser Ebene Musterbrüche zu erwarten sind.
Führung in Teilzeit: Lust statt Frust für MEIN PRIVATES UMFELD
Unabhängig vom individuellen Beweggrund für Führung in Teilzeit, erfordert das entsprechende Konzept von den betroffenen Personen auch im privaten Bereich einen erheblichen Organisations- und Abstimmungsaufwand. Beispielsweise muss geklärt werden, wer wann die Kinder abholt oder wer wann im Krankheitsfall bei den Kindern zu Hause bleibt. – Je klarer die privaten Strukturen als verlässlicher Rhythmus etabliert sind, desto besser ist man auf unerwartete Herausforderungen vorbereitet und desto weniger Stress oder akuten Handlungsdruck erlebt man.
MODELLE für Führung in Teilzeit
Reduzierte Vollzeit mit voller Führungsverantwortung
Bei diesem Modell wird die Arbeitszeit auf ein gewisses Stundenausmaß reduziert. Die Gestaltung bietet ein vielfältiges Spektrum sowohl im Stundenausmaß als auch in der Aufteilung der Arbeitszeiten auf Wochentage sowie Aufteilung auf Büro- und Homeofficezeiten an. Speziell die vollzeitnahe Führung lässt sich leicht umsetzen, da sich die Arbeitsabläufe und Tätigkeitsfelder der Führungskraft kaum ändern. Das Arbeitspensum wird meist in der reduzierten Arbeitszeit bewältigt, was zu einer höheren Belastung der Führungskraft führen kann. Effiziente Delegation und klare Priorisierung gelten als die größten Herausforderungen in diesem Modell.
Top-Sharing (Shared Leadership, Tandem)
Im Top-Sharing-Modell wird eine Vollzeitstelle auf zwei Personen aufgeteilt, welche gemeinsam die Gesamtverantwortung tragen. Die Höhe der Stundenanzahl ist hierbei variabel. Die Aufteilung der Führungserarbeitet kann zeitlich, mitarbeiter- oder projektbezogen erfolgen.
Zeitlich aufgeteilte Führungspositionen sind sinnvoll, wenn die Aufgabe einen hohen Anwesenheitsgrad der Führungskraft erfordert, also die Position kontinuierlich besetzt sein soll. Durch die Ähnlichkeit zu einer klassischen Halbtagsstelle eignet sich dieses Modell auch gut für den Wiedereinstieg nach der Elternkarenz.
Anders das Top-Sharing als Tandem mit klarer Rollenteilung. Hierbei übernehmen Führungskräfte aufgrund ihrer individuellen Stärken unterschiedliche Aufgabenbereiche: eine Führungskraft könnte die eher strategische Themen, die andere das operative Tagesgeschäft übernehmen.
Top-Sharing erfordert Teamarbeit zwischen den Führungskräften. Sie müssen offen miteinander kommunizieren, sich laufend abstimmen und kooperieren. Gegenseitige Sympathie ist also für das Gelingen nicht nur hilfreich, sondern erforderlich.
Job/Top-Splitting
Beim Job/Top-Splitting teilen sich zwei oder mehrere Führungskräfte eine Vollzeitstelle, bei der die Arbeitsaufgaben bzw. Führungsaufgaben strikt voneinander getrennt sind. Jede Führungskraft hat also die alleinige Verantwortung über das definierte Aufgabengebiet. Regelungen zu An- oder Abwesenheitszeiten, gegenseitige Absprachen und Abstimmungen sowie regelmäßige Treffen sind nicht notwendig, da das Wissen nicht zwingend geteilt werden muss. Es reicht eine kooperative Wechselbeziehung.
Vertretermodell (Kadermodell)
In diesem Fall wird eine abwesende Führungskraft durch eine Person, welche fachliche und organisatorische Tätigkeiten übernimmt, ersetzt. Die Vertretung kann der gleichen Hierarchieebene angehören oder Spezialist sein. So oder so bleibt die Gesamtverantwortung bei der Führungskraft, da die disziplinäre Führungsverantwortung nicht abgegeben wird. Ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis trägt maßgeblich zum Gelingen dieses Modells bei.
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