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Das Motiv

Der einzige Grund für Führungsarbeit – eine Leadership-Fabel

Patrick M. Lencioni | ISBN 978-3-527-51008-5 | Wiley-VCH GmbH | 224 Seiten

Fokus & Botschaft des Buches

Das Buch bietet keine Antworten an, wie man eine gute Führungskraft ist, sondern warum man eine Führungskraft sein will. Als Hauptmotiv vieler Führungspersönlichkeiten gelten nach wie vor Belohnungen à la Ruhm, Macht und Status. Dies hat zur Folge, dass viel Energie dafür aufgewandt wird, was jemand für das Führen bekommt. Und zu wenig Energie freigemacht wird, was man den Mitarbeitenden geben sollte. Die Intention des Buches liegt darin, das eigene Motiv für das Führen zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen.

Von mir ausgewählte Impulse für Sie

Eine von mir getroffene Auswahl an interessanten Erkenntnissen des Autors fasse ich Ihnen zu Ihrer Inspiration nachfolgend zusammen:

»Führen zu dürfen ist ein Privileg. Es sollte nicht als Opfer betrachtet werden. Es ist eine Freude.«

Die Realität zeigt, dass die meisten Führungskräfte ihre Rolle weder als Privileg noch als Verpflichtung sehen, sondern als Anrecht oder Belohnung. Die »Frage aller Fragen« also lautet:

»Warum wollen Sie eine Führungskraft sein?«

Zwei Formen von Motiven

Belohnungsorientiertes Führen: Die Überzeugung, eine Führungsaufgabe wäre die Belohnung für fleißige Arbeit. Das Leben als Führungskraft sollte daher angenehm und erfreulich sein und die freie Entscheidung bieten, woran man arbeiten will, sowie alles Langweilige, Unangenehme und Unbequeme zu vermeiden.

Pflichtorientiertes Führen: Die Überzeugung, eine Führungsaufgabe stelle eine Pflicht dar; und die Aufgabe des Führens sei daher schwierig und herausfordernd.

Das Akronym CEO bedient als »Chief Executive Officer« die Position des Geschäftsführers. Der Autor löst die Abkürzung durch »Chief Executing Officer« auf, weil die Geschäfte geführt werden müssen. So legt er den Fokus auf das Handeln.

Fünf typische Versäumnisse einer belohnungsorientierten Führungskraft

1. Entwicklung des (Führungs-)Teams

Teambuilding und Teamentwicklung ist Führungsaufgabe. Viele Führungskräfte meinen, dass Teamentwicklung nicht erfolgsentscheidend ist. – Handelt es sich doch um einen »weichen« Faktor statt um ein bilanzrelevantes Thema. Der praktische Wettbewerbsvorteil entlang aller Unternehmensbereiche wird jedoch erst durch echte Teamwork ermöglicht.

2. Führung der Mitarbeiter (mit der Anweisung, auch eigene Mitarbeiter zu führen)

Führungskräfte, die das Führen von Mitarbeitern übersehen, »wollen« diese Aufgabe nicht machen. Sie rechtfertigen ihr Nicht-Handeln folgenderweise: »Ich stelle erfahrene Manager ein und vertraue ihnen. Sie sollten es nicht nötig haben, von mir gemanagt zu werden.« Vertrauen ist kein Grund, die eigenen Mitarbeiter nicht zu führen.

3. Führen von schwierigen und unangenehmen Gesprächen

Drücken sich Führungskräfte davor, schwierige Themen, störende Marotten oder vergiftete Dynamiken anzusprechen, gefährden sie den Erfolg von Teams respektive vom Unternehmen. Jegliches Ignorieren von Problemen beeinträchtigt die Leistung. Probleme müssen angesprochen werden. Selbst dann, wenn sie unangenehm, peinlich oder unbehaglich sind. Man denke an Mitarbeiter mit unangenehmen Körpergeruch.

4. Teammeetings

Am häufigsten beschweren sich diejenigen über Meetings, welche selbst für effektive und kurzweilige Meetings verantwortlich wären. Viele »stehen das Meeting nur durch«, »klinken sich aus« oder vermeiden sie sogar. Meetings aber sind unter anderem der Ort, an dem Entscheidungen getroffen werden und die Kompetenz der Führungskraft erkennbar wird. So wie bei einem Chirurgen, dessen Kompetenz man erst im OP-Saal erkennen kann. Schlechte Meetings führen zu schlechten Entscheidungen und haben darüber hinaus eine schlechte Vorbildwirkung für weitere Besprechungen im Unternehmen.

5. Ständige und wiederholte Kommunikation mit der Mitarbeiterschaft

Studien belegen, dass Botschaften sieben Mal wiederholt werden müssen, damit sie verstanden und nicht als Managementphrasen oder interne Propaganda abgetan werden. Außerdem verlassen Mitarbeiter kaum das Unternehmen wegen Überkommunikation. Die besten Führungskräfte sind jene, die auch als CRO, »Chief Reminding Officer«, tätig werden.